Customer Relationship Management (eBook, EPUB)

CRM ist ein populäres Tool zum Management der vorhandenen Kunden und dient gleichzeitig als optimale Plattform zur gezielten Kundenakquisition. Reinhold Rapp liefert in diesem Buch zahlreiche Best-Practice-Beispiele, erläutert, was funktioniert und was nicht, und destilliert die Faktoren für erfolgreiche CRM-Prozesse heraus. Er zeigt, dass das Management der Kundenbeziehungen zum zentralen Ausgangspunkt der Unternehmensführung werden muss.

InhaltVorwort zur Neuauflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111. Das Ende des bisherigen Geschäftsmodells. . . . . . . . . .17Neue Geschäftsmodelle bestimmen die Welt . . . . . . . . . .17Das Ende des Marketings, so wie wir es kennen . . . . . . . 20Die überholten Strategien des klassischen Marketings . . .23Die Zukunft: Erlaubnis-Marketing ermöglichen . . . . . . . 312. CRM:Die Kundenbeziehung als Unternehmenswertentdecken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Die Grundlagen des CRM-Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . 40CRM revolutioniert das Marktgeschehen. . . . . . . . . . . . 45Warum Kundenbeziehungen häufig scheitern . . . . . . . . .52Von der CRM-Strategie zur lernenden Kundenbeziehung 543. Die Basis:Kundenverhalten entdeckenund die richtigen Kunden erkennen. . . . . . . . . . . . . . . . 58Die neue Macht des Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Auf der Suche nach den Kundeninformationen. . . . . . . .61Kunden als Individuen identifizieren und ansprechen . . .65Kundenwissen nutzen durch Informationstechnologien .70Die Grenzen der Informationstechnologie . . . . . . . . . . 75Daten und Macht: Wer besitzt das Wissen über dieKunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77Die Bewertung der Kunden: die klassischen Ansätze . . . 79Kundenbasisanalyse: der Schlüsselfaktor desUnternehmensgewinns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Nicht profitable Kunden sind interessante Kunden . . . . 87Die langfristigen Auswirkungen vonKundenprofitabilität: Kundenlebenszeitbetrachtungen . .92Die Kundenprozesse als Ausgangspunktder Typologisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Die Ermittlung der Kundenprozesse . . . . . . . . . . . . . . .107Die meisten Unternehmen kennen dieKundenprozesse nicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094. Die Erarbeitung einer CRM-Strategie . . . . . . . . . . . .113Unterschiedliche Kunden erfordern unterschiedlicheBeziehungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113Fokussierung und Ausrichtung als Herausforderungan die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Das Leistungsangebot für die Kundengruppenneu ausrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Lösungspakete für die Kunden neu designen . . . . . . . . 123Die Bedeutung des Preises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128Kann man Kunden unterschiedlich behandeln? . . . . . . 134Die strategische Bedeutung vonLoyalitätsprogrammen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1375. Die Implementierung von CRM . . . . . . . . . . . . . . . 147Design der Prozesse und Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Vom Callcenter zum Customer Interaction Center. . . .148Die Weiterentwicklung des klassischen Callcenters . . . 154Beschwerdemanagement als Optimierungschance . . . . 158Wie aus anonymen Kunden spezifischeKontakte werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Messen als CRM-Marketinginstrument . . . . . . . . . . . .163Eventmarketing mit Emotionen zum Erfolg . . . . . . 165Die Rolle des Vertriebs: Immer weiter abbaubar? . . . . . 170Vertriebsmitarbeiter als Manager derKundenbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171Vom Vertriebskontakt zumMulti-Channel-Kundenmanagement. . . . . . . . . . . . . . 176Die Optimierung des Vertriebsprozessesdurch IT-Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177Die Leistungspakete: Balance zwischenCustomizing und Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . .181Gezielte Kommunikation:die Kunden-Aktions-Röhre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183Integration der Beziehungskommunikation unterKundenaspekten nicht Medienaspekten . . . . . . . . . .1896. Der Lerntransfer durch CRM . . . . . . . . . . . . . . . . .